Студенту >> Философия и теории управления


Основные подходы, концепции и школы организационно-производственного управления (менеджмента)

Несмотря на все историческое и содержательное многообра­зие подходов, концепций и школ управления, все они представляют собой вариации сочетаний из трех основных способов управления людьми  создание отношений собственности и связанного с ними обмена товарами и услугами;

  1. построение организации;
  2. выработка системы ценностей.

Свойственные менеджменту отношения собственности и сво­бодной купли-продажи товаров соответствуют законам рыночной экономики и при всех различиях базируются на равноправии по­требителя и производителя (продавца) и равновесии их интересов.
Построение организации характеризуется прежде всего отно­шениями подчиненности, типами действующей в организации иерархии, способами воздействия на работника, порядком ис­пользования всевозможных стимулов.
Система ценностей формирует определенную управленче­скую культуру, действующие правовые и этические нормы, ха­рактер поведения членов организации.
Одним из первых создателей целостной системы капитали­стического рыночного управления производством, получившей название школы научного управления, был американский инже­нер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). «Система Тейлора» закладывала основы научной организации труда, предполагаю­щей, по мнению автора, «выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение ин­дивидуального работника и которые могут быть с пользой при­меняемы только после того, как будет произведен систематиче­ский учет, измерение и т. д. их действия». Вот что означает эта система применительно, например, к столь важной производст­венной проблеме, как заработная плата:
•  заработная плата платится человеку, а не месту;

  1. установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках;
  2. расценки, основанные на точном знании, должны быть еди­нообразными;
  3. благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую зара­ботную плату, чем обычно;
  4. заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уни­чтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуж­дает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству.

Тейлору принадлежит плодотворная идея расчленения произ­водственного процесса на отдельные элементы, выявления наи­лучших способов выполнения каждого из них и обучения этому персонала. Должны отбираться наиболее способные рабочие, с ко­торыми целесообразно проводить занятия и тренировки.
Применение системы Тейлора потребовало новой организа­ции управления, новых обязанностей управляющих. Главным здесь было заменить чисто линейную, «военную» организацию прямого подчинения функциональной. Особое значение прида­валось функции планирования. По Тейлору, завод должен управляться не столько директором-распорядителем, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна на­правляться различными функциональными лицами так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляю­щий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца.
Кстати, мысль о том, что временное отсутствие хорошего ди­ректора должно проходить незаметно, не утратила своей свеже­сти и в наши дни.
Система Тейлора, конечно, не свободна от недостатков. Один из них — ослабление единоначалия. И тем не менее даже в таком виде она давала поразительные результаты: завод «Тейбор» в Филадель­фии, где была внедрена система, из убыточного предприятия пре­вратился в процветающее - объем выпускаемой продукции утро­ился без увеличения численности рабочих и реконструкции.
Яркими представителями школы научного управления явля­ются Г. Форд и Г. Эмерсон.
Блестящую реализацию и дальнейшее развитие идеи Тейлора получили в начале нашего века на предприятиях крупнейшего американского капиталиста Генри Форда. Организационно-тех­нические принципы управления Форда сводились к следующему:

  1. во-первых, строгая, построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, конечная цель ко­торых — изготовление автомобиля (автомобилестроительный концерн Форда): все части производства, начиная от каучуковых плантаций, рудников, металлургических заводов и кончая сбо­рочными конвейерами, управлялись из одного центра;
  2. во-вторых, массовое производство, обеспечивающее наи­меньшую возможную стоимость изделия, удовлетворение массо­вого спроса покупателей и наибольшую прибыль;
  3. в-третьих, развитая стандартизация, которая давала воз­можность быстро и без лишних затрат переходить на новые мо­дификации автомобиля при постоянстве базовой модели;
  4. в-четвертых, конвейер с глубоким разделением труда, кото­рый в процессе членится на сотни и тысячи мелких операций. Это дало возможность сделать производство непрерывным, мас­совым и вместе с тем дешевым - труд на таком потоке не требо­вал высокой квалификации;
  5. в-пятых, постоянное совершенствование управления произ­водством.

Описанная система устраивала не только Форда - организатора производства, но и Форда-предпринимателя. Имея возможность обеспечить рабочим низкой квалификации сравнительно высокий заработок, он страховал себя от социальных конфликтов.
Главные идеи Форда - умелое управление предприятиями, их объединениями огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разделения труда, постоянное совершенствование управления — актуальны для нас и сегодня.
Существенный вклад в теорию и практику предприниматель­ства и менеджмента был сделан инженером-механиком Гарринг-тоном Эмерсоном (1853-1931), который получил образование в Германии и работал в США. Ему принадлежит открытие важ­нейших принципов повышения производительности труда на предприятии. То, что подход Эмерсона к этому центральному во­просу предпринимательства сегодня весьма актуален, видно из следующих его слов, непреходящая острота и злободневность ко­торых поразительны. «Истинная производительность всегда да­ет максимальные результаты при минимальных усилиях, напря­жение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность -это не только не одно и то же, но и вещи прямо противополож­ные. Работать напряженно - значит прилагать к делу макси мальные усилия; работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные». Заметим, что хорошо нам знако­мое стремление выполнить план любой ценой — это и есть попыт­ка решить экономическую задачу не за счет рациональной орга­низации работы, а путем нажима, аврала, «фронтовых», ко­мандных методов управления.
Сегодня, развивая экономические методы управления хозяй­ством в России, весьма полезно вспомнить соображения Эмерсо­на об организации системы управления на предприятии. «Наи­более распространенным, — пишет он, - является следующий тип организации - директор подбирает себе заместителей и заве­дующих отделами, заведующий подбирает мастеров и передает им власть „делать как лучше"». Мастера набирают рабочих и пе­редоверяют им власть делать именно то, что хочется директору... Таким образом, все дело в сущности определяется низовыми ра­ботниками, которые не имеют ни времени для планирования, ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения. И этот тип организации так обычен, что очень многие даже удив­ляются, когда его подвергают сомнению с точки зрения целесо­образности. Но это не что иное, как павианский, волчий, в корне ложный организационный тип». (От себя хочется добавить: тип командный, бюрократический, потому что он создан не для ра­ционального производства, а для удобства работы управленче­ского аппарата.) Эмерсон предлагает: «Мы должны перевернуть вниз головой весь административный цикл... Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто работает ниже. Мастер работает на заводе не для того, чтобы снять ответ­ственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочи­ми. Директор-распорядитель существует для обслуживания за­ведующих...» Мы лишь сегодня можем по-настоящему оценить глубину и разумность этих слов: экономические методы управле­ния в условиях рыночного хозяйства подвели нас к пониманию той простой истины, что не производство должно подстраиваться к управлению, а, наоборот, управление должно обслуживать производство. И в этом — смысл его и приносимая им польза.
Не останавливаясь на таких хотя и очень важных, но общих со­ображениях, Эмерсон делает следующий шаг. Он формулирует четкие принципы, позволяющие при их последовательном и ква­лифицированном применении поднять производительность труда на предприятии. Это знаменитые 12 принципов производительно­сти труда Эмерсона. Перечислим их с нашими комментариями.

  1. Отчетливо поставленные цели.
  2. Здравый смысл. Нашим предпринимателям, так же как и их зарубежным коллегам, здравого смысла не занимать. Здесь, однако, имеется в виду не просто житейская сметка, но .мужест­во признать, что если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе зависящие от нас, а также умение нахо­дить эти причины и устранять их смело и решительно, пока здравый смысл не восторжествует. В наши дни мы как раз этим и занимаемся. И как ни печально признавать, нам близка и по­нятна ситуация, описанная Эмерсоном в начале XX в.: «Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней -систематическую перегрузку заводов машинами, систематиче­ское раздувание штатов и расточение материалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем требуется. На нас дей­ствует не организация и умение, а только инвентарь...»
  3. Компетентная консультация. Речь идет о необходимости постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразно­сти, выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу спе­циалистов, профессионалов.
  4. Дисциплина. Дело здесь совсем не в том, что нужно уже­сточить наказания, сильнее «запугать» работающего. Настоя­щая дисциплина требует прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый точно знает свои обязанности; каж­дый осведомлен, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен; когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все равны перед законом. Все это - актуальные задачи сегодняшнего дня.
  5. Справедливое отношение к персоналу. Это тот возрождае­мый в наши дни принцип подлинной социальной справедливо­сти: лучше работаешь — лучше живешь.
  6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Говоря современным языком, это принцип обратной свя­зи. Искажение учета, нарушающее обратную связь, ведет к сбо­ям в работе системы управления: попробуйте пройти десять мет­ров с закрытыми глазами - и вы в этом убедитесь.
  7. Диспетчирование. Именно оно позволяет «слова» плана пре­вратить в реальные «дела» производства. Интересно следующее за­мечание Эмерсона: «Лучше диспетчировать хотя бы неспланиро-ванную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».
  8. Нормы и расписания. Здесь раскрывается приведенная вы­ше мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд это зву­чит парадоксально. Но ведь говорим же мы об экономичной ско­рости на транспорте: далеко не самое быстрое движение автомоби­ля или судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не да­ют высокого конечного результата и максимальные обороты станка, работа человека на пределе его возможностей. Главное -знать все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать неоправданных потерь труда, материалов и энергии.

9.   Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать та-
кие условия работы, при которых возможности человека будут
раскрываться наилучшим образом. Главное - не человека при-
спосабливать к машине, к производству, а, наоборот, создавать
такие машины и механизмы, такие технологии, которые дали
бы возможность человеку за то же самое время производить
больше и лучше. Эта мысль перекликается с ключевыми идеями
экономических преобразований в нашей стране, задачах удвое-
ния ВВП, реализации национальных российских проектов.

  1. Нормирование операций. Обращается внимание как на не­обходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на регламентирование времени на каждый из этих способов. Данный принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной организации производства, нормирования труда и на этой основе - для повышения его производительности (рабочий стремится выполнить норму, чтобы хорошо заработать).
  2. Пцсъменные стандартные инструкции. Лучше автора об этом не скажешь: «Существует мнение, проповедуемое с боль­шим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, пре­вращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и безопасность лестницы... Работать самым бы­стрым и легким способом - это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать мозг для высшей инициати­вы, для изобретения и разработки еще лучших способов».
  3. Вознаграждение за производительность. Эмерсон пред­лагает свою систему оплаты труда, которая учитывает как вре­мя, затраченное работником, так и его умение, проявляющееся в качестве работы. Здесь нельзя не отметить следующую важную мысль: «О подлинном вознаграждении за производительность мы можем говорить только тогда, когда сам рабочий может по­нимать это вознаграждение как тесно связанное с его личным ус­пехом в работе, когда оно выплачивается ему за хорошее испол­нение того самого дела, за которое он отвечает».

Одним из наиболее ярких представителей административной, или классической, школы управления является видный предпри­ниматель и руководитель производства французский инженер Ан-ри Файоль (1841-1925). Важнейшей стороной управления пред­приятием является руководство людьми, административная дея­тельность. Этой деятельности, ее рационализации Файоль посвятил ряд работ. Тридцать лет он руководил крупной горнодо­бывающей и металлургической компанией, был ее генеральным управляющим. В момент прихода Файоля на эту должность компа­ния находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой пост, стала мощнейшим концерном мирового значения. Глав­ное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде все­го административными кадрами. Он писал: «Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможно­сти из всех имеющихся в распоряжении ресурсов». Работу пред­приятия, которой должен управлять руководящий персонал, Фай­оль сводил к следующим видам деятельности: техническая (техно­логический процесс); коммерческая (закупка, продажа и обмен); финансовая (поиски денежных средств и эффективное их исполь­зование); защитная (защита собственности и личности); бухгалтер­ская (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статисти­ка); административная (воздействие на работников).
Файоль считал, что в инженерном вузе руководителя подго­товить нельзя. Управленческому мастерству учит прежде всего практическая работа, причем чем выше положение руководите­ля на служебной лестнице, тем более важны для него знания и навыки управления. Мы сегодня в определенной степени после­довали этим соображениям: важным звеном в подготовке руко­водителей и специалистов управления все больше становятся специализированные учебные заведения.
А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов админи­стративного управления, которые, по его мнению, являются уни­версальными для любой организации. Эти принципы, не утратив­шие своего значения и сейчас, приведем с нашими комментариями.

  1. Власть неотделима от ответственности. Мы привыкли это формулировать так: «Получил права - неси ответственность», что, конечно, верно. Но сегодня особенно важна оборотная сторо­на этого принципа: «Возложили ответственность - дайте права».
  2. Разделение труда при специализации. Польза специали­зации широко известна. Менее известно, что связанное с ней раз­деление труда имеет свои пределы, за которыми идет потеря эф­фективности.
  3. Единство распоряжения. Работник должен получать ука­зания только от одного начальника.
  4. Дисциплина. Главная идея в том, что дисциплина обяза­тельна для всех. Но поскольку руководство всегда идет сверху вниз, то можно сказать, что дисциплина такова, каков руководи­тель. Файоль связывает дисциплину с уважением, в том числе и с его внешними проявлениями.
  5. Единство руководства. Это раскрывается так: один руко­водитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель.
  6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Это озна­чает, что интересы работника или группы работников не долж­ны преобладать над интересами предприятия в целом. Если ин­тересы расходятся (это явление вполне нормальное), то руково­дитель должен постараться их примирить.
  7. Вознаграждение. Файоль считает, что вознаграждение и метод оплаты должны быть справедливы и максимально удовле­творять как персонал, так и предпринимателей.
  8. Централизация. Новая мысль о том, что централизация имеет разумную меру. В общем случае: чем больше предприятие, тем меньше должна быть централизация.
  9. Иерархия. Проводится актуальная сегодня мысль о необ­ходимости минимума иерархических ступеней, а также о полез­ности горизонтальных связей в системе управления (не нару шающих иерархию).
  1. Порядок. Файоль подразделяет порядок на «материаль­ный» — порядок вещей и «социальный» — порядок людей. Приме­нительно к вещам порядок означает: всему свое место, и все на своем месте; применительно к людям: каждому свое место, и каж­дый на его месте. Речь идет о необходимости точного знания про­изводства и работников с их возможностями и потребностями.
  2. Справедливость. Она обеспечивается лояльностью и пре­данностью персонала - с одной стороны; добром и объективно­стью руководителей - с другой.
  3. Устойчивость персонала. Файоль рассматривает теку­честь кадров как причину и одновременно как следствие плохого управления. Стабильность персонала - верный признак хороше­го руководства.
  4. Инициатива. Упор делается на то, что руководитель, «поступаясь личным тщеславием», должен поощрять инициати­ву снизу. Вполне современный принцип.
  5. Корпоративный дух. Речь идет о важности коллективиз­ма в работе предприятия, о том, что принцип «разделяй и власт­вуй» в менеджменте, в других видах современного управления неприменим, речь идет об общности интересов работающих на предприятии и в любой организации людей.

К середине XX в. для решения задач управления все более привлекаются достижения наук, изучающих человека и общест­во,- психологии и социологии. Социально-психологический под­ход к управлению дал начало так называемой школе человече­ских отношений - важному направлению менеджмента. Эта теория показала важность неформальных связей, возникающих между людьми на производстве. Были изучены и раскрыты мо­тивы деятельности человека в процессе труда. Показано, как, используя эти связи и мотивы, можно добиться повышения про­изводительности труда.
Видную роль в создании «школы человеческих отношений» сыграли так называемые хоторнские эксперименты, проводив­шиеся на предприятиях компании «Вестерн электрик» в городе Хоторне (США) под руководством заведующего отделом про­мышленных изысканий Гарвардского университета Джорджа Элтона Мейо. Эти опыты длились с 1927 по 1939 г. Были получе­ны ценнейшие экспериментальные данные, публикация которых заняла 10 лет. Смысл экспериментов заключался в изучении влияния на производительность труда условий, организации и оплаты работы, а также отношений членов трудового коллектива между собой и с руководством предприятия. Главным выводом из хоторнских экспериментов было доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический кли­мат, можно существенно увеличить производительность труда (в эксперименте это увеличение достигало 40%).
Дальнейшим развитием «школы человеческих отношений» стала так называемая школа поведенческих наук, по-другому -«бихевиористское направление» (от английского «бихевиор» — поведение). Известнейшим представителем «поведенческой шко­лы» управления является уже упоминавшийся американский психолог Абрахам Маслоу, прославившийся благодаря разрабо­танной им так называемой «пирамиде потребностей».
«Школа человеческих отношений» вызвала к жизни важней­шее направление современного управления, известное под назва­нием «персонал-менеджмент», т. е. управление персоналом. Глав­ная задача персонал-менеджмента — повышение эффективности деятельности организации за счет наиболее рационального исполь­зования потенциала руководителей и работников предприятия, на­лаживания между ними продуманных и наиболее продуктивных с точки зрения достижения целей предприятия отношений.
Взлет теоретической управленческой мысли, наблюдавшийся в середине XX в., имел и некоторые отрицательные последствия. Появилось множество теорий и теоретиков, оторванных от жиз­ни. Их сложные умозрительные «кибернетические» построения не находили применения, удручали своей абстрактностью, игрой «чистой мысли».
Между тем управление усложнившимся рыночным производ­ством потребовало вполне определенных действий, ответов на конкретные вопросы практики. Не получая от ученых внятных ответов, многие менеджеры проникаются к науке недоверием и неуважением. Им ничего не остается, как действовать самим, по интуиции, исходя из опыта, путем проб и ошибок. Складывается эмпирический, идущий от практики подход к управлению. В ос­нове этого подхода (его иногда называют эмпирической школой управления) лежит верная мысль о том, что управленческая дея­тельность — это особая профессия. В отличие от профессии инже­нера, к которой готовит наша высшая школа, деятельность ру­ководителя - это прежде всего работа с людьми. Поэтому глав­ная идея «эмпириков» заключается в том, что ковать из себя руководителя нужно самостоятельно, обогащаясь собственным и собирательным опытом. Лучшие представители эмпирического подхода действительно стали выдающимися менеджерами, внесли в управление много нового и полезного. Ими были выделены и сформулированы общие функции, задачи, которые должен обязательно решать руководитель любого профиля и масштаба.
Вот эти функции.

  1. Целевое планирование: определение целей предприятия, пу­тей их достижения, задач перед работниками для их реализации.
  2. Организация труда: упорядочение, распределение работ, создание организационной структуры управления.
  3. Стимулирование труда: выявление побудительных моти­вов, связи стимулов с результатами работы.
  4. Анализ деятельности: нормирование труда, оценка работы людей.
  5. Обеспечение профессионального роста всех работающих на предприятии.

Недостатком эмпирического подхода является его демонстра­тивное пренебрежение наукой, а также увлечение всякого рода готовыми рекомендациями, принципами, заповедями и т. п., ма­териалом, который якобы эту науку заменяет. Между тем реаль­ная жизнь не укладывается в узкие рамки очередной памятки, и в конце концов оказывается, что без теории, без понимания внутренних закономерностей процесса управления не обойтись. Поэтому лучшие представители эмпирического подхода рано или поздно обращались к науке и именно от сочетания науки и практики получали свои результаты.
Одним из направлений, возникших в рамках эмпирической школы, является так называемый ситуационный подход к управлению. Суть этого подхода в том, что руководство предпри­ятием должно быть привязано к конкретной обстановке — ситуа­ции, возникающей на производстве, оно должно иметь цель раз­решить эту ситуацию, выйти из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме, включающей ряд этапов:

  1. постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (на­правления) их достижения;
  2. изучение характеристики ситуации и выделение тех факторов, которые влияют на принятие решений;
  3. разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;
  4. оценка каждой альтернативы и выбор той, которая при­водит к наилучшему результату;
  5. выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной альтернативой.

Ситуационный подход потребовал разработки типовых реше­ний для типовых управленческих ситуаций.
Важнейшим достижением эмпирической школы и ситуацион­ного подхода явилось целевое управление, которое было задумано как постоянно действующая система определения конкретных це­лей (конечных результатов) для каждого работника предприятия. Формирование целей должно делаться с максимальной опреде­ленностью. Например, «выпустить новый вид продукции на уров­не стандарта №... отвечающего мировому уровню, к такой-то дате при себестоимости не более... рублей, обеспечив при этом при­быль... рублей». Данная общая цель разделяется на частные цели (подцели), охватывая каждое рабочее место. Для всех целей уста­навливаются сроки достижения, необходимые ресурсы и, что очень важно, количественные показатели, по которым легко кон­тролировать, достигнута ли эта цель, а если нет, то что осталось сделать и сколько это потребует времени и ресурсов.

НАВЕРХ