Студенту >> Философия и теории управления


Внутренняя и внешняя среда управления организацией

Создание и деятельность каждой организации происходят в кон­кретной обстановке, определяющей вид данной организации и по­рядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно разде­лить на две части.
Те элементы обстановки, которые влияют на организацию из­нутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации. Элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней среде организации.
Внутренняя среда организации определяется ее структурой и органами управления.
Под структурой управления организацией понимается вза­имное расположение ее элементов и характер связей между ни­ми. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и це­левая. Каждой соответствует одноименная система управления.
Линейная система обеспечивает управление по линии пря­мого подчинения «сверху вниз». Через эту систему руководи­тели доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осу­ществляют контроль за их выполнением.
При линейном управлении каждый вышестоящий руководи­тель является прямым начальником всего нижестоящего персо­нала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненны­ми. Ближайший прямой руководитель называется непосредст­венным начальником.
Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху вниз», т. е. проходят через начальников всех уровней управле­ния. «Снизу вверх» идут доклады о выполнении распоряже­ний. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов и минуя промежуточные инстан­ции от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику.
Необходимо продумать линейную структуру управления та­ким образом, чтобы каждый подчиненный получал приказания и делал доклады только одному начальнику.
Количество прямых подчиненных, замыкающихся на одного начальника, определяется выполняемыми ими управленчески­ми функциями (их количеством, важностью и степенью сложно­сти) и колеблется от 79 при сложных ответственных задачах, до 2530 при типовых функциях.
Аппарат многих крупных современных американских фирм формируется по «правилу 100»: на десять тысяч работников в среднем 100 управленцев (т. е. 1 на 100 человек).
Количество уровней управления должно быть минимальным и определяется исходя из возможностей выдержать указанные нормативы. Так, если оказывается необходимым на данного ру­ководящего работника замкнуть более нормативного количества подчиненных, создается еще один уровень управления.
Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управле­нии руководителям директору, его заместителям, начальни­кам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам пре­доставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.
Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифи­цированного решения множества специальных задач экономи­ческих, конструкторскотехнологических, снабженческих и т. д.
Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения со­ответствующих им функций, организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного меха­ника, главного конструктора, главного технолога, плановоэко­номический, материальнотехнического снабжения и др.
Линейное и функциональное управления представлены на предприятии штатными руководителями и соответствующими подразделениями и работают в тесном взаимодействии. Типич­ная схема организации этой работы обычно такая. Функцио­нальные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они его помощники и советчики по спе­циальным вопросам и пользуются его властью для ведения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и бюро цеха) сущест­вует линия прямого подчинения. Это дает возможность прово­дить на предприятии единую политику по специальным вопро­сам экономическим, техническим, технологическим и др. Та­кая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседнев­ного руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем, не имея ясных целей управления, сроков их достиже­ния, сведений о необходимых ресурсах, а главное контролируе­мых показателей, свидетельствующих о приходе к цели, линей­ное и функциональное управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не знаем, куда и сколько времени.
Именно поэтому линейное и функциональное управления должны быть дополнены целевым. Но как это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему управления руково­дителей, которые отслеживали бы достижение различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают. Скажем, замести­тель директора предприятия по качеству это характерный представитель целевого управления. Но такой «штатный» путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое управление организуется без штатных дополнений,^ используя потенциал линейного и функционального управлений.
Исходя из отечественного и зарубежного опыта управления организациями сегодня в нашей стране можно выделить ряд ти­повых схем организационных структур управления.
Линейнофункциональная структура наиболее распро­страненная и поэтому привычная схема. Распоряжения и соот­ветствующие доклады идут от генерального директора и его за­местителей по двум независимым линиям: одна к линейным руководителям (руководителям производственных подразделе­ний и далее по команде) и другая к функциональным руково­дителям. Особенностью этой схемы является то, что функцио­нальные руководители (например, бухгалтер, кадровик, техно­лог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функцио­нальных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархи­ческой лестнице линейных руководителей.
Достоинствами линейнофункциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функ­ций управления между руководящим персоналом.
Серьезный недостаток данной схемы слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функ­циональных руководителей.
Штабная структура является модификацией, дальнейшим развитием линейнофункциональной схемы. Здесь функцио­нальные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут само­стоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура приме­нима лишь на крупных фирмах.
Целевая структура ориентирована на управление достиже­нием конечных целей организации. Вместо иерархии руководи­телей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой це­ли отвечает определенное лицо целевой руководитель, кото­рый получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает ха­рактер целевой программы (а управление получает название программноцелевого).
Главное достоинство данной схемы целеустремленность на конечный результат и хорошая наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособ­ленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. д.
Недостаток целевой структуры ее уникальность, примени­мость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным об­разом переработана.
Матричная структура представляет собой соединение элемен­тов линейнофункциональной и целевой структур. Это наиболее со­временная схема, сочетающая в себе возможности того и другого ви­да управления. Здесь, применительно к каждой цели, определяется набор управленческих функциональных задач, решаемых с помощью как линейного, так и функционального управления, это сочетание показано крестиками, расположенными в местах пересечения гори­зонтальных и вертикальных рубрик матрицы.
Достоинство данной схемы в том, что она не разрушается по­сле достижения определенной цели (свойство многоразовости) и вместе с тем позволяет использовать все преимущества целевого управления.
Недостаток данной схемы ее относительная сложность и связанные с ней высокие требования к качеству управления.
Смешанная структура предполагает сочетание различных типов оргструктур применительно к сложившейся ситуации и ре­шаемой задаче. К сложным структурам следует относиться с осто­рожностью, так как они несут на себе все «родовые» недостатки исходных схем плюс те, которые порой порождает их сочетание.
Особое значение при формировании схемы оргструктуры приобретает определение степени централизации власти в орга­низации. Степень централизации устанавливается исходя из следующих соображений:

  1. соотношения решений, принимаемых на различных уров­нях управления. Чем больше это соотношение в пользу верхних уровней, тем степень централизации выше;
  2. количества функций, затрагиваемых принятыми решения­ми. Если это количество больше одной, можно считать централиза­цию высокой;
  3. децентрализованной можно считать оргструктуру, в кото­рой руководители нижних уровней управления имеют право са­мостоятельно принимать решения, сопряженные со значитель­ной долей затрат средств организации (не менее 50%);
  4. децентрализованная система отличается от централизован­ной частотой и глубиной контроля низших уровней управления высшими: чем этот контроль чаще и подробнее, тем централизованнее система.

Децентрализация власти связана с передачей управленче­ских полномочий с верхних уровней управления на нижние с так называемым делегированием полномочий.
В современном российском и зарубежном менеджменте на­блюдается ряд направлений делегирования полномочий путем создания следующих специфических организационных структур:
Региональная структура предполагает передачу ряда управ­ленческих функций от головной фирмы (материнской организа­ции) к ее отделениям (дочерним организациям) в различных ре­гионах. В первую очередь, это функции реализации товаров, про­изводимых головной фирмой, маркетинга и снабжения сырьем. При такой структуре появляется возможность учета и всемерного использования географических, экономических, социальных, по­литических и иных особенностей регионов в интересах фирмы.
Продуктовая структура предполагает делегирование пол­номочий руководителям подразделений предприятия, произво­дящих определенные виды продукции.
Потребительская структура строится на передаче управ­ленческих полномочий подразделениям фирмы, ориентирован­ным на определенные категории потребителей (молодежь, лиц пожилого возраста, промышленные предприятия).

Дивизионалъная (отделенческая) структура. Смысл этой схемы в том, что верхний уровень управления сохраняет за со­бой лишь стратегические решения, связанные, в первую оче­редь, с распределением материальных ресурсов, а все оператив­ные решения передаются на нижние уровни, которые получают максимальную самостоятельность.

Возможно и сочетание описанных схем делегирования полно­мочий и связанной с этим децентрализацией власти.
В последнее время все большее внимание уделяется созданию так называемых адаптивных, или органических, структур управления. Их главными особенностями являются:

  1. гибкость организационных форм, допускающих их частую и эффективную смену применительно к внешним условиям дея­тельности;
  2. быстрое и широкое внедрение в управленческую работу послед­них достижений науки и техники, прежде всего компьютеров и их производных;
  3. оперативное реагирование на изменения в управляемом объекте, вызванные научнотехническим прогрессом;
  4. применение современных средств коммуникации и оргтехники;
  5. повышенный интерес к анализу деятельности управленче­ских структур с целью использования его результатов для повы­шения эффективности управления.
Основными объектами управления в организации являются:
  1. организация, предприятие, учреждение;
  2. управление, служба;
  3. отделение, отдел;
  4. цех, участок, бюро;
  5. бригада, рабочее место.

Основными органами управления в организации являются:

  1. общее собрание (акционеров, трудового коллектива);
  2. совет директоров (наблюдательный совет);
  3. председатель совета директоров (президент);
  4. правление;
  5. генеральный директор (топменеджер, директор, руково­дитель);
  6. менеджеры различных уровней.
Компетенция (перечень решаемых вопросов и процедура при­нятия решений) органов управления организацией устанавлива­ется Гражданским кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, законами Российской Федера­ции об организациях различных организационноправовых форм и различных направлениях деятельности (например, об ак­ционерных обществах, об образовании, культуре и т. д.) и закреп­ляется в уставе организации.
Генеральный директор (топменеджер, директор, руководи­тель) обладает следующей компетенцией:
  1. без доверенности действует от имени общества;
  2. представляет его интересы;
  3. совершает сделки от имени общества;
  4. утверждает штаты;
  5. издает приказы и отдает указания, обязательные для всех работников общества.

Члены совета директоров (наблюдательного совета), правле­ния (дирекции), генеральный директор (топменеджер, руково­дитель) несут ответственность перед обществом за убытки, при­чиненные обществу по их вине или изза их бездействия.
При формировании структуры управления предприятиями в условиях рыночной экономики важное значение приобретает со­гласование полномочий и соответствующей управленческой ком­петенции руководителей организации, отражающих интересы собственника и менеджера. Это достигается двухступенчатой схе­мой принятия управленческих решений в системе управления.
На верхней ступени управленческие решения принимаются собственником или его полномочным представителем общим собранием акционеров, советом директоров, председателем сове­та директоров (президентом). Это решения принципиального, стратегического, долговременного характера.
На нижней ступени управленческие решения принимаются менеджером (коллективно или единолично) генеральным ди­ректором, директором, руководителем. Это оперативные реше­ния, возникающие в ходе каждодневной деятельности.
Важно понять, что здесь нет прямого, непосредственного под­чинения руководителей нижней ступени руководителям верх­ней. Взаимоотношения этих ступеней скорее напоминают ситуа­цию, возникающую при разделении законодательной и исполни­тельной властей: на верхней ступени принимаются принципи­альные установки (законы), а на нижней ступени они реализу­ются полноправными, самостоятельными и ответственными исполнителями. Как будет показано ниже (при рассмотрении ор­ганов управления организацией), менеджер, в рамках данных ему полномочий, обладает полной хозяйственной и администра­тивной самостоятельностью.
Менеджеры организации (руководители, начальники, заве­дующие) обычно подразделяются на три звена управления — выс­шее, среднее и низшее.
Менеджеры высшего звена управления принимают решения в масштабе организации. На них лежит вся полнота ответствен­ности за достижение целей предприятия, в первую очередь за получение прибыли. Их работа менее регламентирована, рабо­чий день обычно не нормируется. К менеджерам высшего звена управления относятся председатель и члены совета директоров (наблюдательного совета), генеральный директор и члены прав­ления (дирекции), заместители генерального директора, началь­ники управлений.
Менеджеры среднего звена управления промежуточное звено между верхним и нижними звеньями. Их задача донести до ниж­них звеньев решение руководства организацией и проконтролиро­вать их выполнение. Одновременно они являются своеобразным фильтром, отсеивая избыточную информацию, принимая само­стоятельно решения по непринципиальным вопросам и разгружая тем самым верхнее звено управления для творческих решений. К менеджерам среднего звена управления относятся руководители отделений, цехов, служб. Менеджеры низшего звена управления руководят персоналом, находящимся непосредственно на рабочих местах. Их главная задача обеспечить качественное выполнение рабочих заданий, трудовую дисциплину и порядок в своих подраз­делениях. К менеджерам этого звена управления относятся руко­водители отделов, бюро, участков, бригад, групп.

НАВЕРХ